Зараз я читаю надзвичайну книгу надзвичайної людини
– Лі Куан Ю “З третього світу у перший”. І хоча вона не присвячена
окремо тематиці міжнародного бізнесу, там усе ж зустрічається багато дуже
цінних думок і спостережень. Хочу поділитися з вами уривком, де Лі Куан Ю
описує відмінності у стилі роботи і управління японськими та британськими заводами. Як на мене, цей уривок є дуже повчальним також і для керівників
українських компаній!
"Японці мають надзвичайні якості. Їхня
культура робить їх такими, що вони
"підганяються" один під одного, як цеглинки конструктору Лего. Один-на-один, багато китайців можуть зрівнятися з японцями - у китайських шахах або у грі Го. Але у групі, особливо у виробничий команді на фабриці, їх важко перемогти. Коли я вручав нагороду Нобуо Хізакі, керуючому директору компанії Нічісон у 1980 році, я запитав як можна порівняти сингапурських працівників з японськими, оскільки і ті й інші працювали на ідентичному обладнанні. Він оцінив продуктивність сингапурців на 70% [від японської]. Причина: японські робітники мали більше окремих і паралельних навичок, були більш гнучкими і адаптивними і менше "стрибали" з однієї роботи на іншу та менше ухилялися від виконання обов'язків. Вони приймали потребу пожиттєвого навчання і підготовки. Усі працівники розглядали себе "сірими комірцями", а не білими чи синіми. Техніки, лідери груп та контролери були готові забруднити свої руки. Скільки років потребуватиметься сингапурським робітникам, щоб наздогнати? На його думку - 10-15 років. Але якщо усі опиняться під тиском, працівники Хізакі та Сингапуру ніколи не відповідатимуть одні одним на 100%. Він навів для цього дві причини. Перше, японські працівники працюватимуть за тих колег, що мають займатися терміновими справами; сингапурські працівники слідкували лише за їхніми власними ділянками роботи. Друге у Сингапурі існував чіткий розподіл між рядовими і офісними працівниками, що відповідало британській системі, де випускник політехніки або університету просувався прямо до офісного рівня. У Японії такого не було.
"підганяються" один під одного, як цеглинки конструктору Лего. Один-на-один, багато китайців можуть зрівнятися з японцями - у китайських шахах або у грі Го. Але у групі, особливо у виробничий команді на фабриці, їх важко перемогти. Коли я вручав нагороду Нобуо Хізакі, керуючому директору компанії Нічісон у 1980 році, я запитав як можна порівняти сингапурських працівників з японськими, оскільки і ті й інші працювали на ідентичному обладнанні. Він оцінив продуктивність сингапурців на 70% [від японської]. Причина: японські робітники мали більше окремих і паралельних навичок, були більш гнучкими і адаптивними і менше "стрибали" з однієї роботи на іншу та менше ухилялися від виконання обов'язків. Вони приймали потребу пожиттєвого навчання і підготовки. Усі працівники розглядали себе "сірими комірцями", а не білими чи синіми. Техніки, лідери груп та контролери були готові забруднити свої руки. Скільки років потребуватиметься сингапурським робітникам, щоб наздогнати? На його думку - 10-15 років. Але якщо усі опиняться під тиском, працівники Хізакі та Сингапуру ніколи не відповідатимуть одні одним на 100%. Він навів для цього дві причини. Перше, японські працівники працюватимуть за тих колег, що мають займатися терміновими справами; сингапурські працівники слідкували лише за їхніми власними ділянками роботи. Друге у Сингапурі існував чіткий розподіл між рядовими і офісними працівниками, що відповідало британській системі, де випускник політехніки або університету просувався прямо до офісного рівня. У Японії такого не було.
Коли я був у Японії 1967р., я відвідав суднобудівні
заводи Йокогами компанії IHI, наше спільне підприємство з партнером – суднобудівним
заводом у Юронгу у Сингапурі. Віце-президент, доктор Шинто, був міцним,
енергійним, здатним чоловіком і надзвичайним інженером. Як і інші працівники,
він носив уніформу своєї компанії. Він носив резинове взуття і тверду шляпу і
дав мені те ж саме перед тим, як ми почали обхід суднобудівного заводу. Він
знав кожний дюйм заводу і давав мені вправні коментарі англійською. Японські
працівники були дисциплінованими, затято працюючими, об’єднаними та
ефективними.
У офісі під час обіду він пояснив відмінність між
британським та японським менеджментом. Японські керівники та інженери починають
працювати на “заводській підлозі”. Вони повинні розуміти рядових працівників
перед тим, як вони піднімуться до рівня, щоб ефективно ними керувати.
Британські керівники суднобудівельних заводів сиділи у своїх килимованих офісах
і не відвідували працівників у цехах. Це було погано для моралі та
продуктивності.
Пізніше того року, я відвідав суднобудівний завод
Сван Хантер у Тайнсайді. Сер Джон Хантер провів мене через завод. Це був
разючий контраст. Сер Джон носив гарно підігнаний костюм з відполірованим
взуттям. Ми проїхалися разом на Ролс Ройсі. Коли ми проходили через сальний цех,
бруд причепився до його взуття. Я не помітив такого бруду на суднобудівельному
заводі компанії IHI у Йокогамі. Коли ми вже мали сідати у Ролс Ройс, я вагався.
Сер Джон – ні. Він пошкрябав підошвою взуття об підлогу і сів у машину, де він
витер залишки бруду об товстий шерстяний килимок. Він запропонував мені зробити
те ж саме. Я напевно виглядав здивованим, оскільки він сказав “Вони відмиють це
шампунем”. Нас повезли не на робочий обід, а у готель Госфорт, де ми їли
відмінну їжу перед грою у гольф. Британські керівники жили у стилі.”
Li Kuan Yew "From Third World to First"
Якщо ви бажаєте придбати книгу в україномовному перекладі, це можна зробити, наприклад, тут (Том 1) та тут (Том 2). "З третього світу у перший" - це Том 2. Повторюся, що загалом книга не про бізнес, а про реформи, міжнародну політику та дипломатію. На Амазоні купити можна тут (Том 1) і тут (Том 2).
Якщо ви бажаєте придбати книгу в україномовному перекладі, це можна зробити, наприклад, тут (Том 1) та тут (Том 2). "З третього світу у перший" - це Том 2. Повторюся, що загалом книга не про бізнес, а про реформи, міжнародну політику та дипломатію. На Амазоні купити можна тут (Том 1) і тут (Том 2).
