Це класичний must read для керівників бізнесу від Клейтона Крістенсена, декана гарвардської бізнес-школи. Книга визначена однією зі 100 книжок по лідерству та успіху, які треба прочитати у житті - за версією редакторів Amazon. Перше видання датоване 1997 роком, а останнє вийшло у 2016-му. Книга стосується бізнес-стратегій і механізмів ухвалення стратегічних рішень в умовах невизначеності; правил структурування бізнесу для розвитку підривних (disruptive) нових продуктів з одночасною мінімізацією протидії усередині компанії. "Дилема інноватора" не дає легких рішень, але допомагає знизити імовірність стратегічних помилок під час розробки та виведення на ринок новітніх видів продукції.
Крістенсен, у притаманній йому науково-дослідній манері, розслідує чому компанії, яку управляються чудовими менеджерами, які чутливо реагують на запити і потреби ринку, постійно вдосконалюють свою продукцію … зазнають поразок, пропускають народження і розвиток таких продуктів, які згодом підривають ринок?
Справа у тому, що зрілі компанії працюють в усталених ланцюгах постачання і є дуже залежними від своїх існуючих клієнтів. Клейтон Крістенсен говорить, що фактично розподілом ресурсів керують не менеджери, а клієнти компанії. Приклад: менеджер вирішив спрямувати ресурси компанії на розробку нової «підривної» технології. Технологія настільки нова і незвична для існуючих клієнтів, що вимагатиме змін у їхніх бізнес-процесах, а окрім того, вона дуже сира або навіть примітивна у порівнянні з вже наявною … тому її неможливо «запустити» в сьогоднішній ланцюг постачання. Клієнти її просто не купуватимуть - не надаватимуть компанії шансу і ресурсів для розвитку. Таким чином, усталена клієнтська база не дозволяє компанії запровадити «підривну» технологію, яка може повністю перекроїти ринок. Тому компанії переважно рухаються у руслі клієнтських побажань - вдосконалюють продукт, роблячи його швидшим, потужнішим, більш функціональним - усе в рамках того «технологічного укладу» до якого звикли їхні клієнти.
А що ж тоді відбувається зі стартапами, які входять у сегмент дешевших і менш функціональних, але потенційно підривних рішень? В них ще немає усталеної клієнтської бази, а є лише розуміння того, що вони бажають зробити. Це змушує їх шукати таких клієнтів, яким буде потрібен продукт з їхньою підривною технологією - від самого початку. Іншого виходу як створювати власний, неіснуючий раніше, ланцюг постачання, нема, бо тоді продукт не купить ніхто. Так, компанія від початку починає вибудовувати збутовий ланцюг з тим типом клієнтів, що схвалює її технологію - нехай навіть вона ще недосконала. З часом технологія не лише вдосконалюється, але і дозволяє виробнику почати наступ на вищі і більш маржинальні сегменти ринку. Простіша/дешевша технологія зрештою скидає «старожилів» в головному сегменті ринку. Це ті компанії, які вірою і правдою служили існуючий клієнтській базі і слідували класичним настановам менеджменту і маркетингу.
Коли компанія хоче «усидіти на двох стільцях» і починає втілення «підривних технологій» усередині (in house), це практично завжди призводить до серйозної поразки. Адже колектив компанії «заточений» на ту технологію з якою вони вже довго працюють. Вони з недовірою ставляться до нової технології, з її низькими заробітками і відволіканням цінних ресурсів від обслуговування існуючої клієнтської бази. Тому оптимальним рішенням для «старожила» ринку є запуск роботи над «підривними» технологіями через повністю відокремлену компанію, яка відокремлена від «мами» також фізично і взагалі з нею не контактує.
Одним з важливих висновків Крістенсена є такий: проект, що розвиває «підривну технологію» на невеликому ринку навряд чи буде розглядатися важливим для успіху великої компанії. Адже малі ринки не розв’язують проблеми зростання великих компаній. Замість того, щоб постійно працювати на переконання і нагадування кожному, що невелика «підривна технологія» може колись стати значною або що вона принаймні так само стратегічно важлива, великі компанії мають прагнути включити проект у іншу організацію, що є невеликою, що буде мотивуватися можливістю, яка пропонується «підривною технологією» в її перші роки. Це можна зробити через нові незалежні структури або придбання окремої малої компанії. Тобто розмір організації має відповідати дійсному розміру ринку для якого призначається «підривна технологія»
Ця книга з великою долею імовірності змусить власника змінити стратегію розвитку бізнесу - через усвідомлення того, як «вирощуються» принципово нові, "підривні" продукти, як усуваються бар’єри для інноваційного розвитку. Вона заглибить вас у стратегії злиттів і поглинань, але з нетрадиційної точки зору, де на перше місце можуть почергово виходити вартість активів, особливості процесів роботи або цінності організації - в залежності від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться компанія, яку поглинають.
Для мене «Дилема інноватора» виглядає, як Біблія алгоритмів інноваційного розвитку, що «переставляє» ментальні рейки власника/директора, змінює спосіб його мислення, готуючи до запровадження підривних інновацій. Клейтон Крістенсен рясно наповнив книгу прикладами з історії американського бізнесу, а наприкінці він фактично виводить алгоритм того, як бізнес може системно працювати над запровадженням підривних інновацій.
Крістенсен розрізняє 2 типи інновацій:
- сталі/підтримуючі (sustaining) інновації - ті, що йдуть в руслі традиційного розвитку продукту. Це покращення параметрів якості, зниження ціни, підвищення надійності. Наприклад: підвищення швидкості процесора, збільшення терміну служби пристрою тощо.
- підривні (dusruptive) інновації - ті, що будуються на принципово інших, нетрадиційних рішеннях для розв'язання існуючих задач, є простішими, дешевшими і, від початку, менш функціональними. Неочікувано було дізнатися, що підривні інновації переважно не потребують значних інвестицій у дослідження та розробки, оскільки беруть за основу існуючи техніко-технологічні досягнення і пропонують їх застосування у новому ракурсі.
Ключова логіка запровадження підривних інновацій полягає у тому, щоб виробити базову робочу модель за низьких витрат на розробку і доопрацьовувати її маючи достатній фінансовий запас - відповідно до вимог і побажань клієнтів (які з’являться лише після того, як вони отримають базову модель). Потім необхідно швидко ітеративно нарощувати функціонал відповідно до того сегменту, в якому позиціюється виріб. Оскільки виріб буде дешевим, простим і не дуже функціональним, надважливо знаходити для нього такі сегменти ринку, в яких його вади для традиційного сегменту стануть перевагами для обраного сегменту. Саме це дає можливість починати «з низького старту», розвивати і вдосконалювати принципово нові розробки там, де лідери традиційних сегментів не бачать сенсу, оскільки для них маржинальність нових нерозвинених сегментів є надто низькою і, як наслідок, непривабливою для входу. Прикладами таких ситуацій є продаж «сирих» електромобілів батькам (що мають повнолітніх дітей (18+) і які не зацікавлені у тому, щоб авто розвивало велику швидкість або могло їздити дуже далеко, оскільки у їх розумінні це породжуватиме додаткові ризики для самих дітей.
Крістенсен говорить, що одночасно з розробкою підривних технологій необхідно створювати нові канали дистрибуції та роздрібних продажів. В переважній більшості випадків традиційні канали дистрибуції та роздрібу не зможуть реалізовувати продукт підривних інновацій, оскільки їх функціонування і позиціювання підлаштовані та оптимізовані для традиційного сегменту і його вимог. Нові канали мають розглядати просування і продаж продукції підривних інновацій як критичний елемент їхнього успіху, а не лише, як один з великої кількості існуючих продуктів - тобто вони, як і компанія-виробник, мають робити на це серйозну ставку і жити цим.
Придбати книгу можна на Amazon або в українському перекладі від Yakaboo Publishing.
